[NYT]
이제, 미국 경제가 또 다른 불확실성의 시기를 겪으면서, 베드 배스 앤 비욘드는 더 이상 정상에 있지 않습니다. 점점 더 다루기 힘든 기업 구조와 온라인 쇼핑의 증가를 완전히 고려하지 못한 결과입니다.
일요일, 52세의 소매업자는 뉴저지 특별구를 위해 미국 파산 법원에 파산 보호를 신청하고 있으며 사업의 일부 또는 전부를 매각하기 위해 “제한된” 절차를 수행할 것이라고 말했습니다.
“우리의 모든 충성스러운 고객들에게 감사드립니다,”라고 그 회사는 웹사이트에서 말했습니다. “우리는 운영을 중단하기로 어려운 결정을 내렸습니다.”
동사의 360 Bed Bath & Beyond 매장과 120 Buy Buy Baby 매장의 폐점 판매가 수요일에 시작됩니다.
Bed Bath & Beyond는 파산한 회사의 운영 자금을 지원하기 위해 투자 회사인 Six Street Specialty Lending으로부터 2억 4천만 달러를 모금했습니다.
이 회사의 쇠퇴는 대유행 이후 소매 시장을 형성하고 있는 힘을 엿볼 수 있습니다. 소비자들이 앞다퉈 은행 계좌에 경기부양금을 쏟아부으면서 재정 문제가 가려졌던 베드배스앤비욘드와 같은 기업들에게 지난 몇 달간의 경제적 우려는 그러한 약점을 드러내고 있습니다. 쇼핑객들이 재량 지출을 줄이면서 소매업체들이 적응하는 것이 훨씬 더 중요해질 것입니다.
“우리는 소매업의 다윈주의를 보게 될 것입니다,” 라고 16년 동안 베드 배스 & 비욘드를 취재한 UBS의 소매 분석가 마이클 라서가 말했습니다. “2023년은 부분적으로 다윈주의가 일시 중단되었을 이 기간 이후에 진행되는 것을 봄으로써 특징지어질 것입니다.”
지난 몇 년간 소매상들은 떠들썩했습니다. 2020년, 대유행 초기에 J.C. 페니, 니만 마커스, J.크루는 모두 파산 신청을 했습니다. 하지만 지난 2년간 소매업자들은 미국 소비자들의 소비 의지로부터 이익을 얻었습니다. 이제, 구매자들이 무엇을 사고 어디서 구매하는지에 대해 더 분별력을 갖는 환경에서, 더 많은 기업들이 위험에 처할 것입니다.
1971년 백화점의 가정용품 부문과 경쟁하기 위한 방법으로 베드 배스 앤 비욘드가 시작되었을 때 소매 풍경은 많이 달라 보였습니다. 이 회사의 설립자인 Warren Eisenberg와 Leonard Feinstein은 뉴욕과 뉴저지에 이 체인점의 첫 번째 가게를 열었습니다. 그 벤처는 원래 Bed N’Bath라고 불렸는데, 이것은 그들의 좁은 상품 라인에 대한 동의입니다.
메이시스와 같은 가게에 비해 이 신생 회사는 침대 시트, 수건, 샤워 커튼 및 기타 가정용품을 더 많이 선택할 수 있도록 약속했습니다. 그들의 상품 구색과 매장 기반이 확장됨에 따라, 그 소매상은 1987년에 Bed Bath & Beyond로 이름이 바뀌었습니다. 그것은 1992년에 공개되었습니다.
이 소매업체는 혁신을 수용했다고 전 임직원들이 말했습니다. TV 광고 대신 베드 배스 앤 비욘드는 입소문 광고와 수백만 명의 미국인 우편함에 전달한 거액의 쿠폰에 의존했습니다. 수많은 쇼핑객들이 그들의 차나 고물 서랍에 카드를 20% 할인된 가격으로 보관할 것입니다. 이것은 만약 그들이 새로운 토스터를 고려하고 있다면 베드 배스 앤 비욘드로 향하도록 상기시켜줍니다.
Bed Bath & Beyond는 또한 분산된 창고 전략을 가지고 있어서 매장 관리자들이 그들의 위치에 있는 쇼핑객들에게 가장 매력적인 상품을 주문할 수 있도록 했습니다.
또한 매장 내에서 통합 디지털 기술을 사용하는 것도 초기 단계였습니다. 안내 비디오는 Soda Streams 또는 주스기와 같은 품목의 디스플레이 앞에서 재생되므로 쇼핑객들은 집에서 그것들이 어떻게 사용될 수 있는지에 대한 정보를 얻을 수 있습니다. 그것은 1999년에 웹사이트를 시작했습니다.
2000년에, Bed Bath & Beyond는 311개의 가게를 가지고 있었습니다. 10년 후, 그것은 1,100개였습니다. 2002년부터 2012년까지 이 회사는 하몬 스토어, 크리스마스 트리 샵, 바이 바이 베이비, 코스트 플러스 월드 마켓을 인수했습니다. 2015년에 퇴사하기 전에 17년 동안 최고 전략 책임자를 포함한 다양한 경영진 직함을 보유한 Richard McMahon에 따르면, 브랜드는 소매 관점에서 회사를 다각화하는 데 도움이 되었지만, 이러한 움직임은 또한 경영진의 초점을 전자 상거래 비즈니스와 같은 다른 중요한 투자에서 벗어나게 했습니다.
McMahon씨는 “유기농 사업인 Bed Bath & Beyond(침대 목욕 & 비욘드)와 그 사업을 소비자 행동으로 발전시키는 데 그렇게 많은 초점을 맞추지 못했습니다.”라고 말했습니다. “인터넷이 현실화되기 시작했고 그 과정을 통해 소비자 행동이 변화하고 있었습니다.”
Amazon, Target 및 Walmart와 같은 경쟁업체들은 온라인 경험을 쇼핑객들에게 더 나은 것으로 만들기 위해 투자하고 있었고, Bed Bath & Beyond는 시장 점유율이 하락했습니다. 구글 검색은 또한 20% 할인이 온라인에서 고려되지 않았기 때문에 반대로 작용했고, 쇼핑객들이 아마존과 같은 소매업체들이 더 나은 거래를 제공한다고 믿게 만들었습니다.
“돌이켜보면, 우리는 이러한 다른 인수들보다 핵심 사업을 발전시키는 데 더 잘 투자할 수 있는 기회를 가졌을 것입니다.”라고 McMahon씨는 말했습니다.
2014년, Bed Bath & Beyond는 15억 달러의 채권을 팔아 주식을 되사면서 처음으로 부채 시장에 뛰어들었습니다. 많은 소매업체들은 합리적인 부채 부담을 빠르게 심각한 재정 부담으로 바꿀 수 있는 업계 변동성을 잘 알고 있기 때문에 부채를 떠안는 것을 기피합니다. UBS 분석가인 Lasser 씨는 이러한 움직임을 “세미컬 이벤트”라고 설명하고 활동가 투자자들을 막기 위해 회사의 주가를 올리려는 시도가 아닌지 궁금해했습니다.
만약 그것이 의도였다면, 그것은 장기적인 해결책이 아니었습니다. 2019년, Legion Partners, Macellum Advisors, Ancora Advisors 등 3명의 활동가 투자자들이 소매업체와의 싸움에서 승리하여 4명의 새로운 이사진과 최종적으로 그들이 지원하는 최고 경영자를 선택하게 되었습니다: 타깃의 마크 트리튼, 외부에서 온 최초의 최고 경영자.
Bed Bath & Beyond의 많은 직장 문화는 곧 바뀌었습니다. 정리해고가 있었습니다. 매장 관리자들은 어떤 품목이 매장에 입고될 것인지에 대한 발언권이 줄어들었습니다. 작년에 회사를 떠난 Tritton 씨는 그의 재직 기간에 대해 언급하기를 거부했습니다.
세계적인 유행병이 발생했을 때, Bed Bath & Beyond는 공급망 문제를 다루는 다른 소매업체들과 함께 했습니다. 그러나 회사의 분산된 시스템은 상황을 더욱 복잡하게 만들었고 전자 상거래 기술은 가장 큰 경쟁자들보다 덜 발전했습니다.
2020년 매출은 2019년보다 16% 감소한 26억 달러로 감소했습니다. 사업이 무너지면서 한때 감당할 수 있는 부채 부담이 빠르게 지속 불가능하게 되었습니다.
회사가 비용을 절감할 수 있는 장소를 찾으면서, 사람들이 베드 배스 & 비욘드에 대해 사랑했던 것들을 되돌리기 시작했습니다. 2020년에, 그 소매상은 상표권 쿠폰을 우편으로 보내는 것을 축소할 것이라고 말했습니다. 이 회사는 국내 유명 브랜드에서 벗어나 일반적으로 소매업체에 더 나은 마진을 제공하는 자체 사설 레이블 브랜드 배치를 선호했습니다. 가게들이 더 개방적이라고 느끼게 하기 위해, 그것은 물건들을 치우고 14피트 높이의 수건 탑을 허물었습니다.
쇼핑객들이 알아챘습니다.
“침대 버스 & 비욘드는 성인이 되는 방법에 대한 매뉴얼이 거의 되었습니다,” 라고 20대 초반에 이 브랜드를 소개받은 한때 충성스러웠던 침대 버스 & 비욘드 쇼핑객 크리스 댄시(54)가 말했습니다.
그는 매주 그들의 가게에 가곤 했지만, 쿠폰이 축소된 후 그의 방문도 줄어들었습니다.
“Willy Wonka 황금 티켓 또는 파란색 티켓을 가질 수 있다는 유혹은 사라졌습니다.”라고 그가 말했습니다.
8월에, 그 회사는 150개의 가게를 닫고 더 많은 직원들을 해고할 것이라고 말하면서 공격적인 구조조정 계획을 발표했습니다. 6월에 트리튼 씨가 떠난 후 임시 최고 경영자인 고브 씨는 베드 배스 앤 비욘드가 빚진 돈을 지불할 것이라고 그들을 안심시키기 위해 개인적으로 판매업자들에게 전화를 걸었다고 말했습니다.
구조조정 발표 후 불과 며칠 만에 최고 재무 책임자인 Gustavo Arnal이 사망하면서 소매업체는 감정적 격동에 빠졌습니다. 뉴욕시 검시관실에 따르면 아날 씨의 사망은 자살로 판정되었다고 합니다.
Bed Bath & Beyond의 공급업체들은 겁을 먹기 시작했고 선불금을 요구하기 시작했습니다. 지난 10월에 상임 최고 경영자가 된 고브 씨에 따르면, 그것은 지난 휴가 기간 동안 약 70%의 재고 수준으로 이어졌습니다.
2월 초, 그 회사는 10억 달러 이상을 조달하기 위해 주식 공모를 사용할 계획을 세운 후 파산을 면했습니다. 허드슨 베이 캐피털 매니지먼트의 지원을 받는 이 계획은 베드 배스 앤 비욘드의 주식이 주당 1달러 이상을 유지하는 한에만 유효했습니다. 이번 달, Bed Bath & Beyond는 조건이 위반된 후 그 거래를 취소했습니다. 그것의 주식은 금요일에 주당 29센트로 마감되었습니다.
그 동안에도 매출은 계속 하락하여 공급업체가 계속해서 매장으로 배송하는 데 필요한 현금과 자신감이 부족했습니다.
GlobalData의 소매 부문 전무이사인 Neil Sanders는 “그것은 죽음의 나선형입니다,”라고 말했습니다. “재고를 구할 수 없다면, 당신은 판매를 할 수 없습니다. 만약 당신이 판매를 할 수 없다면, 당신의 신용은 나빠집니다. 당신의 신용이 나빠지면, 사람들은 당신에게 공급하기를 원하지 않습니다. 그 주기는 깨지는 것이 불가능해 보입니다.”
Bed Bath & Beyond came out of the 2008 downturn a winner. Competitors like Sharper Image and Linens ‘n Things filed for bankruptcy, but Bed Bath & Beyond actually expanded its business by acquiring other retailers. Its home-goods emporiums full of towels and kitchen aids — all available at a reduced price with that big blue coupon — were beacons that kept shoppers coming back.
Now, as the U.S. economy experiences another period of uncertainty, Bed Bath & Beyond is no longer on top, the result of an increasingly unwieldy corporate structure and its failure to fully reckon with the ascendance of online shopping.
On Sunday, the 52-year-old retailer said it was filing for bankruptcy protection in United States Bankruptcy Court for the District of New Jersey and would be conducting a “limited” process to sell some or all of its business.
“Thank you to all of our loyal customers,” the company said on its website. “We have made the difficult decision to begin winding down our operations.”
Closing sales at the company’s 360 Bed Bath & Beyond stores and 120 Buy Buy Baby stores will begin Wednesday.
To help fund its operations in bankruptcy, Bed Bath & Beyond has raised $240 million from the investment firm Sixth Street Specialty Lending.
The company’s decline offers a glimpse into the forces that are shaping the post-pandemic retail landscape. For companies like Bed Bath & Beyond, whose financial problems were masked as consumers rushed to spend the stimulus money in their bank accounts, the economic concerns of the past few months are exposing those weaknesses. It will become even more crucial for retailers to adapt as shoppers cut back on discretionary spending.
“We are going to see the Darwinism of retail,” said Michael Lasser, a retail analyst at UBS who has covered Bed Bath & Beyond for 16 years. “2023 will be characterized, in part, by seeing that play out after this period of what would have been a pause in the Darwinism.”
The past several years have been tumultuous for retailers. In 2020, early on in the pandemic, J.C. Penney, Neiman Marcus and J. Crew all filed for bankruptcy. But in the past two years, retailers have benefited from U.S. consumers’ willingness to spend. Now, in an environment where shoppers are being more discerning about what they buy and where they purchase it, more companies will be at risk.
The retail landscape looked much different when Bed Bath & Beyond was started in 1971 as a way to compete with the home goods section of department stores. The company’s founders, Warren Eisenberg and Leonard Feinstein, opened the chain’s first stores in New York and New Jersey. The venture was originally called Bed N’ Bath, a nod to their narrow line of merchandise.
Compared with a store like Macy’s, this upstart company promised a larger selection of bedsheets, towels, shower curtains and other home necessities. As their merchandise assortment and store base expanded, the retailer was renamed Bed Bath & Beyond in 1987. It went public in 1992.
The retailer embraced innovation, former executives and employees said. Instead of TV ads, Bed Bath & Beyond relied on word-of-mouth advertising and the large coupons it had delivered to millions of Americans mailboxes. Countless shoppers would keep those 20 percent off cards in their cars or junk drawers, a reminder to head to Bed Bath & Beyond if they were considering, say, a new toaster.
Bed Bath & Beyond also had a decentralized warehouse strategy that allowed store managers to be more flexible in ordering the merchandise that would appeal most to shoppers at their location.
It was also early to use integrated digital technology within its stores. Instructional videos would play in front of displays for items like SodaStreams or juicers, so shoppers would get a sense of how they could be used at home. It started its website in 1999.
In 2000, Bed Bath & Beyond had 311 stores. A decade later, it had 1,100. From 2002 until 2012, the company acquired Harmon Stores, Christmas Tree Shops, Buy Buy Baby and Cost Plus World Market. The brands helped diversify the company from a retail perspective, but the moves also diverted management’s focus away from other crucial investments, like its e-commerce business, according to Richard McMahon, who held various executive titles including chief strategy officer during his 17 years with the company before leaving in 2015.
“There wasn’t as much focus put on the organic business — Bed Bath & Beyond — and evolving that business to consumer behavior,” Mr. McMahon said. “The internet started to become real and consumer behavior was changing through that process.”
Competitors like Amazon, Target and Walmart were investing in making the online experience better for shoppers, and Bed Bath & Beyond saw its market share dip. Google searches also worked against it because the 20 percent discounts were not factored in online, leading shoppers to believe that retailers like Amazon offered better deals.
“Looking back on it, we would have had an opportunity where we could have been investing better in evolving the core business than some of these other acquisitions,” Mr. McMahon said.
In 2014, Bed Bath & Beyond got into the debt market for the first time by selling $1.5 billion in bonds to buy back stock. Many retailers avoid taking on debt, well aware of the industry volatility that can quickly turn a reasonable debt load into a serious financial burden. Mr. Lasser, the UBS analyst, described the move as a “seminal event” and wondered if it was an attempt to raise the company’s stock price to fend off activist investors.
If that was the intent, it wasn’t a long-term solution. In 2019, a trio of activist investors — Legion Partners, Macellum Advisors and Ancora Advisors — won a fight with the retailer that gave them the choice of four new board members and, eventually, a chief executive they supported: Mark Tritton of Target, the first C.E.O. to come from outside the company.
Much of the workplace culture at Bed Bath & Beyond soon changed. There were layoffs. Store managers had less say over which items would be stocked in their stores. Mr. Tritton, who left the company last year, declined to comment on his tenure.
When the pandemic came, Bed Bath & Beyond joined other retailers in dealing with supply chain issues. But the company’s decentralized system complicated things further and its e-commerce technology was less advanced than many of its biggest competitors.
Revenue in 2020 fell to $2.6 billion, a 16 percent drop from 2019. As its business crumbled, what had once been a manageable debt load quickly became unsustainable.
As the company looked for places to cut costs, it started to undo the things that people loved about Bed Bath & Beyond. In 2020, the retailer said it would scale back on mailing out its trademark coupons. It moved away from national, well-known brands in favor of making its own batch of private label brands, which usually have better margins for retailers. In an attempt to make stores feel more open, it removed items and tore down its 14-foot-tall tower of towels.
Shoppers noticed.
“Bed Bath & Beyond had almost become a manual for how to adult,” said Chris Dancy, 54, a once-loyal Bed Bath & Beyond shopper who was introduced to the brand in his early 20s.
He used to go into their stores weekly, but after the coupon was scaled back, so too were his visits.
“The allure of having the Willy Wonka golden ticket — or blue ticket — was gone,” he said.
In August, the company announced an aggressive restructuring plan, saying that it would close 150 stores and lay off more workers. Ms. Gove, the interim chief executive after Mr. Tritton left in June, said she was personally calling vendors to reassure them that Bed Bath & Beyond would pay them what it owed.
Just a few days after the restructuring announcement, the retailer was thrown into emotional tumult when its chief financial officer, Gustavo Arnal, died. Mr. Arnal’s death was ruled a suicide, according to the New York City Medical Examiner’s Office.
Bed Bath & Beyond’s suppliers started to get spooked and began demanding payment upfront. That led to in-stock levels around 70 percent during the past holiday season, according to Ms. Gove, who became permanent chief executive in October.
In early February, the company sidestepped bankruptcy after coming up with a plan to use a public stock offering to raise more than $1 billion. The plan, backed by Hudson Bay Capital Management, was only good so long as Bed Bath & Beyond’s stock stayed above $1 a share. This month, Bed Bath & Beyond canceled that deal after its terms were breached. Its stock closed at 29 cents a share on Friday.
All the while, sales continued to fall, starving the company of the cash — and confidence — necessary to keep suppliers shipping to its stores.
“It’s a death spiral,” Neil Saunders, the managing director at GlobalData’s retail division, said. “If you can’t get the stock, you can’t make the sales. If you can’t make the sales, your credit deteriorates. If your credit deteriorates, people are less willing to supply you. That cycle seems impossible to break.”